作为集团的核心业务16877太阳集团(中国)有限公司，Senko Co, Ltd从事广泛的物流业务，包括货运、厂内物流、海运和国际物流。我们是最早利用数据解决物流问题并创建适合每个客户的系统的16877太阳集团(中国)有限公司之一，从而不断发展。然而，我们目前面临系统老化和管理成本增加等挑战，目前正在努力改革我们的运营。
“聆听制造业 DX 专业人士的心声”是 Koto Online 主编田口教成采访 DX 一线企业的系列节目。这次，我们采访了作为新毕业生入职后一直在各地工作的先兴株式会社经营政策推进本部DX推进部部长吉田聪，就作为大型物流企业的经营改革的必要性、如何根据自己所培养的经验开展与一线员工贴近的DX以及物流事业的未来等话题进行了对话。
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从现场到改进和销售改革。 37 年的历史改变了物流
先生田口（以下省略敬称） 首先，吉田先生，您能介绍一下您的职业生涯以及您所负责的工作内容吗？
先生吉田（以下简称省略） 自1987年应届毕业生加入16877太阳集团(中国)有限公司以来，我从事过多种工作。我的第一份工作是到埼玉县户田市的一个物流基地的销售办公室。办公室里有大约50名司机，他们的工作是制定如何运送顾客行李的运输计划，分配司机，并担任业界所谓的“调度员”。从那时起，我不仅在关东地区，而且在大阪、冈山和其他地方的营业点负责类似的运输相关工作，并作为营业所经理负责该网站。
后来，我在2000年被调到奈良，也就是1997年消费税提高到5%的三年后。消费税推出后，尽管16877太阳集团(中国)有限公司增加了卡车和员工数量来满足加税前最后一刻的需求，但交易量大幅下降，16877太阳集团(中国)有限公司的国际收支状况恶化。在这样的商业环境下，我被指派去做业务改进的工作。
在那之前，我一直是响应总部提出的各种业务改进要求的人，但现在我是收到消除浪费和提高盈利能力的要求的人。我当时在一个我还不熟悉的领域工作，所以差距很大。
田口 2000年左右是被称为IT泡沫的时期。当时没有谈过基于数字技术来改善业务运营吗？
田 数字化和信息技术还没有渗透到那么远。当您想到物流时，您可能会有类似的印象，但就我们而言，我们的一些工作已经数字化有一段时间了。当时的做法是一一听取订单并手写笔记，但在我们16877太阳集团(中国)有限公司，从我加入16877太阳集团(中国)有限公司开始，我们就将信息作为数据输入。
然而，当我参与业务改进时，我当然没有听说过DX这个词，我没有考虑数字技术，而是绞尽脑汁思考如何改变我们的工作方式并使其更加高效。
从事业务改进工作四年后，我被调到销售部门。我觉得仅通过削减成本来提高盈利能力是有限的，所以我满怀热情地投入到这份工作中，认为我的下一份工作将是增加销售额，但一开始事情并不顺利。
例如，我极力强调我16877太阳集团(中国)有限公司的优势，比如我们如何能够运输如此大的数量，以及我们如何因精心运输而从未收到任何投诉，但我从对方16877太阳集团(中国)有限公司代表那里听到的只是他们希望价格更低。起初，我经常进行商务谈判，但进展不顺利。
田口 这是相当困难的。当谈到价格竞争时，我认为我们不可避免地会输给中小型物流16877太阳集团(中国)有限公司，这些16877太阳集团(中国)有限公司的总裁自己都在削减成本。你是如何克服这种情况的？
𠮷田 让我开始的原因是，我不仅开始与负责物流的人员交谈，还开始与负责非物流的人员交谈，例如客户16877太阳集团(中国)有限公司的销售、销售和制造。起初，我们只是在工作聚会什么的时候偶然认识的，但随着我们的交谈，我发现他有很多有用的销售技巧。
负责物流的人自然要对物流本身的成本负责，因此他们往往会注重要求更低的价格。另一方面，其他部门的人也存在乍一看与物流没有直接关系的问题。当我们了解客户16877太阳集团(中国)有限公司本身的业务以及所涉及的问题，并从物流的角度提出做事的方法时，他们饶有兴趣地倾听。例如，如果我们能够更快地将这个产品运输到这个地点，新的商机就会出现，或者如果我们可以利用我们的物流系统，我们就可以提高运营效率并降低成本。对于这些建议，我之前在业务改进方面的工作也很有帮助。
我意识到销售人员的工作不是推销你16877太阳集团(中国)有限公司的服务，而是了解你可以使用你16877太阳集团(中国)有限公司的服务为对方做出什么样的贡献，并了解你可以为客户的16877太阳集团(中国)有限公司做些什么并提出建议。从那时起，我作为一名销售人员就能够取得成绩，并在接下来的14年里一直在销售领域工作。
DX 为什么没有进展？遗留系统和个人工作的障碍
田口 您确实从很多不同的角度参与了物流工作。您现在所担任的DX推进部的使命是什么？
田 DX推广部成立于2020年，当时我们16877太阳集团(中国)有限公司面临两大挑战。一是管理费用的上升，二是系统的遗留问题。
间接成本方面，业务管理部门详细分析后发现，各办事处的人员成本都在增加。当时现场管理费用大约为100亿日元，其中80亿日元是办公室人员费用。尽管销售额在增长，但人员费用却以更快的速度增加，导致盈利能力恶化。
系统的遗留问题也是一个大问题。 2000年左右，我们16877太阳集团(中国)有限公司引入了一种名为“最佳合作伙伴系统（BPS）”的系统，该系统将信息与物流融为一体。换句话说，我们为每个客户创建并提供专用系统，为每个业务合作伙伴单独定制的系统截至2019年仍在全面使用。客户满意度很高，因为我们能够快速、单独地响应即使是很小的改进需求，但由于该系统已经存在了几十年，出现了操作系统不再支持、或在本地运行而无法上传到云端等问题，因此迫切需要更改系统。
这两个问题是相互关联的，而且由于系统不标准化，任务个性化，导致效率难以提升，人员成本增加。为了改善这一点，DX推进总部的目的是标准化不同的操作并相应地创建一个通用系统。
田口吉田先生，您是如何成为经理的？
田我认为他们认为我在不同工作场所的经验对这份工作很有用。集团内部有一家系统16877太阳集团(中国)有限公司，叫Senko Information Systems，事实上，在现在的DX推进部成立之前，那里的系统工程师就一直致力于系统创新。然而，即使我去现场要求他们使用这个系统，也不是很成功。从该领域的角度来看，如果某件事运行良好，但突然要求你将其更改为新的东西，你会想，“你能做到吗？”如果我们要改变的话，我们不断收到要求能够做这做那的要求，如果我们这样做，就偏离了总部引入共同系统的初衷……我们认为这是不可能的，所以努力就停止了。
为了推进这些努力，首先需要让现场工作人员了解业务标准化的含义、为什么需要标准化以及标准化后会给他们带来什么，并打破壁垒。当时管理层认为他们需要一个团队从现场角度推动标准化，所以就把我叫了进来。
我们有组织但没有人员，所以我们从没有办法做起
田口 首当其冲的就是你的角色了（笑）。我认为这是一个相当艰巨的任务，但是当你参与并看到周围人的反应后，你感觉如何？
田当我刚加入的时候，它还不是一个DX推广部门，而是一个项目组，当我们向董事会解释我们作为一个项目组的努力时，一开始有一种感觉，我们不可能做这样的事情。我们为每个客户量身定制系统，我们运输的货物和客户类型也各不相同，例如商店送货到超市和药店，房屋物流将建筑材料运输到建筑工地，危险材料运输从工厂运输石化产品。有人说标准化是不可能的。
我认为我们能够取得进展很大程度上归功于高层的承诺。由于最高管理层的决定，16877太阳集团(中国)有限公司无法像现在这样生存，而且会很困难，因此我们能够将运营标准化作为16877太阳集团(中国)有限公司政策。
田口我懂了。 DX推广部的架构是怎样的？
田DX推广部刚成立后，只有包厢，没有工作人员。 2019财年作为项目组推进业务标准化后，我请主管常务董事组织组织，2020年4月成立了DX推进部。但由于当时我还有其他职责，无法立即调动，时隔三个月后，7月份只有我加入。
当然，我一个人做不了什么，所以我在 Senko Information Systems 和 Logi Solutions（集团内的咨询部门）创建了一个由大约 5 个人组成的 DX 推广部门，该部门负责项目期间的系统标准化，并创建了一个由我的角色协调两者的系统。这就像是一个由少数精英组成的特遣部队。
此后，Logi Solution的DX项目成员被吸纳到我们16877太阳集团(中国)有限公司的DX推广部门，我们的结构也转变为Senko信息系统和Senko DX推广部门，并一直延续到今天。
选择两家原型企业并报告结果后，“道路终于在眼前”
田口 您是如何标准化操作并构建通用系统的？
田 如果你有时间，你绝对可以研究一下所有300个办公室在做什么，梳理出什么是标准的，什么是非标准的，并创建一个理想的系统。然而，考虑到旧系统的维护期限，我们不能掉以轻心。
首先，没有人完全了解这 300 个办事处正在做什么以及正在运行什么系统。由于每个产品的负责人紧密合作，单独定制每个产品，内容复杂，没有任何规格或设计。
我们认为从头开始很难，所以我们选择了一个仓库办公室和一个卡车运输办公室作为原型，并决定进行一个作为 PoC（概念验证）的实验。根据这两个办公室的实施结果，我们将向其他约40个办公室推广相同的标准化。这是一个三步走的方法，然后我们开始在所有剩余的业务地点开展工作。
田口 您预计 300 间办公室全部何时竣工？另外，总体规划进展到什么程度，进展如何？
田 虽然列入中期经营计划，但计划在2021年至2026年的五年内完成。DX推进部是2020年成立的，但第一年还没有实际运营，所以预定在2021年启动。截至2025年6月，已经过去了大约65%的时间，但说实话，标准化和系统切换本身并没有进展那么远。
从具体进展来看，我们已经完成了原型业务的工作，目前正在大约40个主要业务地点进行第二阶段的工作。仅从百分比数字来看，我们落后了，但我们也看到了一定程度的反应。在我们选择作为原型的两个办公室中，我们能够在一个系统上运行总共约 30 个客户特定的系统。对于我们来说，能够从“我们不可能做到这一点”的地方开始，并最终能够真正做到这一点，是向前迈出的一大步。比如，我从看不到山顶，不知道从哪里开始，如何爬，到终于找到了路，虽然山顶还很远，路很陡。
一个16877太阳集团(中国)有限公司要想生存，唯一的选择就是做某事，而不是做与不做。这并不容易，但我克服了第一个也是最大的障碍，所以我觉得我能做到。
现场思考、想出主意的员工是“宝”，是否被说服是DX成功的关键
田口我确信达到这一点需要付出很多努力。在标准化操作和构建系统时，您考虑了哪些要点？
田 当企业实施业务改革或推行DX时，不轻易接受的业内人士往往被称为“阻力力量”。但我认为那是不同的。加入16877太阳集团(中国)有限公司以来，我在各个工作岗位上努力工作、努力拼搏。我完全理解无法接受总部那些并不真正了解你的工作的人的要求并告诉你这样做或那样做的感觉。
我们的一线员工比任何人都更加思考如何让我们的客户和工作变得更好，并且一直在想办法进行改进。因此，这项工作可能是个性化的，但它是已经积累起来的专业知识的集合。每一位这样努力的人都是我们事业成长的源泉，也是我们16877太阳集团(中国)有限公司的财富。
与其强制标准化，不如让这些重要员工接受“这是我们需要做的事情”。否则，我认为这一举措不会奏效。
田口 有必要提供详细解释并扩大理解。
田这是正确的。到目前为止，尚未标准化的工作有一个体系，依赖于该领域的人才及其使命感和努力。然而，即使是经验最丰富的老手也会犯错误。例如，即使是小“i”和“1”中的错误也可能导致物流问题，从而造成数亿美元的损失。如果出现这种情况，使命感越强的人就会觉得自己更有责任感，遇到事情就会更加灰心丧气。我犯了很多错误，被骂了很多……当这种情况发生时，我感觉很糟糕。
到目前为止，我为防止错误所做的一切都取决于决心和毅力。如果一个人出错了，就得两个人去检查，或者增加修改次数，这样只会增加工作量。
此外，依赖个人的工作只有在人才充足的情况下才可能实现，但需要数年甚至数十年才能培养出可以委以重任的人。我们无法提供像以前那样严格的培训，未来随着年轻人数量的减少，企业将无法发展，除非大幅改变现有的方法，减少对人的依赖，以进一步扩大业务。
我认为DX成功的关键在于我们能否创造一个环境，让他们了解这种业务改革的必要性，并能够积极主动地工作，而不是勉强地听从上面的指示。
田口谢谢。最后，请告诉我们您对未来的愿景。您对16877太阳集团(中国)有限公司工作和物流领域未来的理想愿景是什么？
田 理想情况下，我希望将工作标准化，让任何人都可以随时随地完成。每一项都变得更容易。当工作变得更加轻松，并且消除了我之前提到的消除人为错误所浪费的时间时，这些时间就可以转移到其他任务上，例如更多地了解客户或思考更好的服务，这可以利用熟练员工多年来培养的知识。我们不会消除工作岗位，而是会改变工作质量。我们希望通过这样做，创造一个让迄今为止支持16877太阳集团(中国)有限公司的员工和未来加入我们的年轻人能够更加快乐、更加积极地工作的世界。
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